GDP首次破八，CPI持续下滑，国际经济环境持续恶化，费用持续上涨，员工工资增加，招工没有因为经济不好得到缓解，上半年大多出现业绩下滑，这是上半年大部分行业工业品企业面临的现实；阿迪达斯既耐克之后撤销国内工厂，全部转为代工，中国的人口红利优势荡然无存!上半年，不论你是国际大牌，还是小微工业品企业，业绩大部分出现下滑是不争的事实。

　　而对于很对中小工业品企业而言，恐怕更是进入冰川时代，业绩下滑、利润下滑，品牌营销力不够，渠道掌控力不足，等等！因此，工业品企业应重新审视渠道，合理调整渠道结构和市场布局、传统渠道和现代渠道孰轻孰重。这在工业品企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么中小工业品企业究竟如何来规划或建立起自己的工业品营销渠道呢？

　　建立起符号自己的工业品营销渠道七步方针

　　第一步：策划一个有吸引力的产品招商

　　工业品企业招商，往往是建立工业品营销渠道的第一步，所以对工业品企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小工业品企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。

　　所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的项目型销售政策，在此基础上，工业品企业才制定切实可行的招商方案。

　　招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪?如何解决?

　　目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以工业品企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

　　通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请工业品企业在招商策划中引起重视：一是工业品企业的实力;二是工业品企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。

　　招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小工业品企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。

　　第二步：选择合适的经销商

　　经销商是小工业品企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小工业品企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌工业品企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小工业品企业往往很难控制他们。

　　工业品企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的营销，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。

　　所以小工业品企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要工业品企业的支持，同时这类经销商对合作的工业品企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果工业品企业的项目型销售政策完善，多向他们描绘一下工业品企业的发展远景，基本上能吸引他们，工业品企业也可以完全控制他们。

　　选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照工业品企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。

　　问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要工业品企业保持高度的警惕和具备强劲的市场营销管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与工业品企业一同成长。

　　第三步：选择合适的渠道模式

　　渠道模式的选择或者规划，是小工业品企业建立工业品营销渠道必然步骤，但小工业品企业由于品牌知名度和工业品企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品项目型销售力不够，项目型销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的项目型销售网络，工业品企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为工业品企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对工业品企业怎么样。

　　如果有野心大一点的经销商欲跨区域项目型销售，工业品企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的工业品企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

　　曾经为一个化妆品招商，在建立项目型销售网络的初期就是采用了这样的方法，a经销商由于其网点能力可以跨越ab两省，所以同意其为ab两省的经销商，使工业品企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在b省重新招了一个经销商，劝说a经销商退出b省市场。

　　小工业品企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的项目型销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

　　第四步：设计可控工业品营销渠道结构

　　渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指工业品企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某工业品企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。

　　宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的工业品企业很多，如ibm电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接项目型销售等。多渠道结构，需要工业品企业有强大的渠道管理能力，而小工业品企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小工业品企业很难控制。

　　渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜项目型销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到项目型销售的规模效应。

　　渠道的长短度则是指，由一级经销商到项目型销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

　　小工业品企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场项目型销售起来了，工业品企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。

　　第五步：对渠道经销商的管理

　　对渠道成员的管理，其实是很多工业品企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多工业品企业尤其是中小工业品企业都对此比较模糊。

　　业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟工业品企业为了建立健康的项目型销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，工业品企业还不吃不了兜着走?

　　所以，一旦项目型销售渠道初具形成，工业品企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的项目型销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体项目型销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与工业品企业的市场战略保持一致，同时融合工业品企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对工业品企业有所依赖，并产生好感。

　　渠道管理人员通常由区域经理、项目型销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的工业品企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

　　第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

　　对经销渠道成员的激励是工业品企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多工业品企业项目型销售网络的瘫痪很大程度是由于工业品企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒工业品企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于工业品企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的项目型销售网络完全瘫痪，工业品企业遭受重大损失。

　　渠道激励一定要与整体的项目型销售政策相配套，并且要充分估计经销商的项目型销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，工业品企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，工业品企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。

　　通常的做法是先设定一个最底也就是保底项目型销售指标，然后再设立一个项目型销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底项目型销售指标是100万，那么项目型销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据工业品企业的实际情况来合理制定。

　　基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场项目型销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。

　　第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

　　当工业品企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，工业品企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于工业品企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对工业品企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，工业品企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，工业品企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。

　　所以，这个时候工业品企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在工业品企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，工业品企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从工业品企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。工业品企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，工业品企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时工业品企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

　　当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，工业品企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。

　　一、量力而行，选择深度分销

　　深度分销和渠道扁平化是近些年工业品企业比较推崇的渠道建设模式和方向，就笔者从事的食品行业了解，很多一线品牌的深度分销和渠道扁平化建设，在短短的几年内，已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉，从去年开始，更有一些工业品企业将渠道下沉到乡镇，甚至是乡村为单位，开发出一级经销商，其速度和扁平化建设的决心令人咂舌！比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者！

　　对大品牌、大工业品企业而言，是相对容易实现的，但对很多中小工业品企业在品牌影响力、资金、人力相对不足的前提下，执行起来也绝非易事，因此要量力而行，采取逐步推进的策略：首先，深度分销的区域选择要得当。

　　应选择市场相对成熟的区域，毕竟这些区域有一定的品牌影响力和一定的渠道基础。其次，选择市场应按照由近及远的原则，这样会节省很多运输、人力成本。第三，尽量选择经济相对发达、购买力强的市场。

　　二、发现新渠道

　　众周所知，渠道从狭义上讲分为现代渠道和传统渠道，广义上讲分为开放式渠道和封闭式渠道，而大多数工业品企业一般做工业品营销渠道规划时，只是广义上讲的开放式渠道中的两个细分，其实还有一块封闭式渠道没有引起工业品企业的足够重视，或者压根就没有涉及，比如高校、铁路、航空、监狱等等，对于很多快消品工业品企业而言，都有很广阔的市场空间，且具有市场费用低，后续维护成本低等优势。

　　随着近些年互联网的普及，电子商务的兴起也不容小觑，阿里巴巴旗下的淘宝网，在2008年全年的交易额就高达一千亿,近两年更是突飞猛进。甚至很多中小工业品企业只做电子商务这个渠道，不论是采取B2C模式还是B2B模式，一年也有几百万甚至上亿的进账。所以，快消品工业品企业必须要关注这个新兴渠道，也尽快建立独立的网购部门，生产适合网购的产品和改良包装形式，才能更好的从中受益。

　　工业品企业在做市场营销策略时，有必要向传统渠道倾斜。向传统渠道倾斜，不代表现代渠道不再有作为，而是要进行调整和渠道资源与客户的再分配，使现代渠道或终端成为企业的“包子”，而不是“包袱”。

　　关于中小工业品企业如何构建适合自己的工业品营销渠道的问题就介绍到这里，希望能够对大家有所帮助，在这里也打打我们的小广告，望大家多多见谅，欢迎大家关注我们工业品营销研究院官方网站，在国内我们有着13多年的营销管理培训经验，尤其是在工业品营销领域更是营销管理培训的不二选择。在这衷心的祝愿大家工业品企业越做越好，越做越大。

　　丁兴良：工业品营销研究院院长，中国工业品实战营销创始人，中国工业品营销资深咨询专家，开创国内专业研究工业品营销的先河,15年潜心致力于工业品营销研究的深厚功底，13年工业品营销专业培训与咨询经验， 1000多家工业品营销咨询项目经验，10000多场的营销培训经验，对工业品营销战略、品牌战略、组织设计、薪酬绩效、业务管控、渠道管理、人才压模建设、服务营销、大客户营销、项目型销售等领域有独到的研究和深厚的咨询经验。13年来出版工业品营销专业书籍：《工业品营销学》《突破工业品营销瓶颈》《大客户项目型销售策略与项目管理》 《项目型销售与标准化管理》等达68本，被中国机械工业出版社授予“金牌作者称号”。

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